2024-09-18 星期三
学校教研组如何运转
  在北京市十一学校,史建筑与语文教研组教师研讨。 李强 摄

  一个教研组在不同阶段必须有一定的职责职能划分,搭建合理的结构,以达成科学分工与团队协作的统一

  教研组从不同层类课程的设置实施,到组内日常工作的运行,都需要流程和标准,可以说,“品控”是教研组科学运转和高效输出的有力保障

  要想建设有良好学术氛围的教研组,必须组织好研讨与分享,平等对话,集思广益,让教研组始终富有创造力和安全感

  教研组,是学校输出教学质量和学科育人的终端组织,教研组运转是否科学顺畅,直接关系到学校的教学质量、师资建设和文化营造。但是目前,作为“知识型组织”的教研组,学校常常被动接受许多硬性摊派任务,教研工作本身又缺乏具体的标准建议,组员之间重复性工作比例过高,难以形成平等宽容的组织文化,导致教研组工作运转不畅。

  教研组工作运转质量,很大程度上取决于学校文化。首先,学校应该千方百计地为教研组“减负”,减去那些与“知识性组织”无关的事务性工作,以保证教研组工作的重心——学科育人;其次,为提升团队水平,避免内耗,评价必须立足于评价团队,优秀的评价体系是最佳的整合机制,没有评价的综合,团队就不可能综合起来。另外,学校应该“竭尽全力帮助教师,以便教师竭尽全力帮助学生”。

  在学校文化的支持下,教研组工作才能得以顺利开展。笔者结合自己带领教研组团队的经历和做法,从结构、品控、对话三个方面谈一谈“教研组如何运转”。

  首先是结构问题。李希贵校长曾说,“在管理工作中,能用结构解决的问题,就不用制度;能用制度解决的问题,就不靠开会”,一个教研组,虽无严格的行政层级,但面对诸多的教学事务和要达成的育人目标,在不同阶段必须有一定的职责职能划分,搭建合理的结构,以达成科学分工与团队协作的统一。

  教研组工作的结构,其实是多样态的,也就是始终围绕工作目标,随时进行动态调整。例如,笔者所在的高中语文教研组,在高一高二阶段,面对必修和选择性必修模块,我们的基本结构就是“学习单元主备制”,两到三位教师负责主备一个单元,经过小范围研讨,拿出单元学习初步方案后,全组教师进行建设性讨论,肯定方案中的合理部分,商榷方案中有待完善的内容,然后主备教师根据大家的建议再去打磨,直至全组通过。我们团队在2020年底出版的《语文单元学习现场》(2022年该书被评为“首届语文教育年度专著”),就是这种工作结构运转之下形成的产品,推动了学校语文学科的课程建设。

  到了高三,我们就要根据教学重点和学习内容作出相应调整,工作基本结构转变为“高考专项主备制”,分为“现代文”“古诗文”“名著阅读”“语基语用”“考场作文”等专项,在资料辑录、试题命制、教学方案设计、学习成果整理等方面,均按专项分配,在这种机制之下,教研组诞生了一批专项备考专家。从实际运行情况和最后的高考质量来看,这种结构符合高三的教学实际,也应了我们常说的一句话,“结构一合理,事半而功倍”。除此之外,还有阶段目标统摄之下的临时组合结构,以及组务具体分工结构等。

  结构,究其本质,是赋予团队成员边界清晰的职能与责任,以便成员们在合作的基础之上知晓个人职责,在研讨的氛围之中尽力做好专属事务,然后再处理好结构中部分与整体之间的关系,形成良好的团队文化。

  有了合理的结构,并不等于组织或团队就能高效运转,换言之,团队成员知晓自己职责所在,这只是一个起点,接下来还有更多内容需要明确。比如,按什么流程做?按什么标准做?做到什么程度?……那么,这些工作要素靠什么来保障?这就要提出第二个关键词——品控。

  品控,是一个工业术语,它包括完整的质量控制和管理链,后来被引入组织管理。作为知识型小组织,教研组提倡学术自由和不断创新,但重要工作内容仍须在流程和标准上予以“品控”。教研组工作的“品控”,可以理解为对日常工作的质量把控,为工作中的难题提供应对策略,为每一位团队成员赋能。

  “品控”的主要内容是流程规范与标准释放,教研组从不同层类课程的设置实施,到组内日常工作的运行,都需要流程和标准,可以说,“品控”是教研组科学运转和高效输出的有力保障。例如,教研组工作中常见的学段学科质量诊断,我们的流程及标准如下:

  第一步,提前向全体学生释放《学科质量诊断蓝图》,内容包括诊断范围、考查题型、考点描述、分值分配等,其目的是让学生清楚诊断目标及基本内容,以便有针对性地备考。

  第二步,教研组根据《诊断蓝图》,为成员分配命题任务,按诊断目标命题,命题实行“全程责任制”。例如,作为重要环节的磨题过程包括:个人或小组命制试题,题型小组内部讨论,各小组初稿交由大组讨论,返回小组内打磨完善直至定稿校对,无误后签字提交终稿。

  第三步,梳理各小题答案及评分标准,然后严格按标准网阅。主观题严格执行“双判”标准,超规定误差范围的,进入三判乃至仲裁,大作文更是如此。

  第四步,教师边阅卷,边收集整理所阅题目的《阅卷纵横》,包括试题解析、学生答卷表现出来的问题、典型案例、后期学习建议等,最后汇总成整套试题的《阅卷纵横》,释放给全体学生,以达到学生“无须老师讲评,自能完善试卷”的效果。

  第五步,成绩分析及跟进。根据各题数据作出研判分析,确定重点分析的考点,优先讲评。教师根据教学班上每名学生的具体情况,确定后期个别化跟进策略,如有特殊情况可以提请学科会诊。

  教师按以上流程和标准执行,围绕诊断目标,完成一个相对闭环的过程,以便引导学生有针对性地巩固所得,查漏补缺。

  合理的结构、严格的品控,是教研组运转的基本策略,但作为知识型组织,一定需要学术上的智慧分享与激发,否则教研组就成了生产车间的流水线,看似井然有序,实则机械重复。因此,要想建设有良好学术氛围的教研组,必须组织好研讨与分享,平等对话,集思广益,让教研组始终富有创造力和安全感。

  这就需要教研组形成良好的研讨对话文化。首先,要鼓励组内教师找到教育教学的意义,引导教师发挥自身优势,在工作中不断尝试,创造独特的教育价值,关键是团队要对这种探索甚至试错,有包容之心,向创新者输送安全感。其次,要帮助教师建立彼此的信任和尊重,面对具体问题,平等对话,以保证所有教师能各抒己见,表达真实想法,保证组织的“民间性”,而不是教研组长搞“一言堂”。再者,要激发团队成员的学习热情。彼得·圣吉指出,每个人都有主动学习的天性,但传统的管理模式却压抑了这种天性,把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉,进而也使整个组织丧失了自主进化的能力。教研组要想真正成为“学习型组织”,就要努力让组织中的每个人都充满学习的热情和能力,畅所欲言,互相激发,在探索创新中促使整个组织不断进化。

  结构、品控、对话,既有组织的硬件建设,又有软件优化,需要我们统筹兼顾,以使其相互促进、协调发展。

  (作者系北京市十一学校特级教师)

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