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　　区域简况

　　江苏省扬州市仪征市地处长江下游北岸，江苏里下河平原以西，是南京、镇江、扬州三城之间的节点城市，区域面积857平方公里，常住人口约54万，现有各级各类学校83所、教职员工6049人、在校学生59482人。近年来，仪征全面推行基础教育集团化办学，有力推动了教育事业高质量发展。

　　福州市鼓楼区是省、市、区三级党委政府所在地，是福建省政治、经济、文化中心，也是福建省首批教育强区，入选全国义务教育优质均衡先行创建区。当前，鼓楼区着力建立健全“大思政”“集团化办学”“区管校聘”“共享教师”等机制，获得了人民群众“学在鼓楼”的赞誉。

　　浙江省衢州市常山县位于钱塘江源头区域、浙闽赣皖四省边际，素有“两浙首站、四省通衢”之称。全县总面积1099平方公里，下辖3街道6镇5乡，总人口34.2万，现有各级各类学校89所、在编教师2304人、在校学生37463人。近年来，常山县委、县政府坚持教育优先发展战略，大力实施教育振兴“一号工程”，持续擦亮“优学常山”金名片。

　　主 持 人：本报记者 唐琪 黄星

　　访谈嘉宾：袁平安 江苏省扬州市仪征市委教育工委书记，市教育局党委书记、局长

　　叶艺芳 福建省福州市鼓楼区委教育工委书记，区教育局党组书记、局长  

　　李岳飞 浙江省衢州市常山县教育局党委书记、局长

　　习近平总书记在全国教育大会上强调，优化区域教育资源配置，推动义务教育优质均衡发展，逐步缩小城乡、区域、校际、群体差距。

　　2023年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于构建优质均衡的基本公共教育服务体系的意见》公布，其中提出，“完善集团化办学和学区制管理办法及运行机制，促进校际管理、教学、教研紧密融合，强化优质带动、优势互补、资源共享，加快实现集团内、学区内校际优质均衡”。

　　集团化办学怎么办？学区制管理怎么管？师资力量怎样配置？校际如何实现优质均衡？本期，我们邀请到三地教育掌门人，与大家分享学区制与集团化办学的话题。

　　因地制宜推进优质均衡

　　主持人：缩小教育的城乡、区域、校际、群体差距，集团化办学及学区制管理是一个好抓手。如何因地制宜地推动这两项工作，三位局长有什么好办法？

　　袁平安：主持人好。近年来，仪征市学校出现城区挤、乡镇空的两极分化现象。2022年12月份，仪征市全面启动实施基础教育“3+9+N”集团化办学，主要在三个方面下真功出实招。一是在科学规划上着力，在幼小初3个学段共组建了9个教育集团，每个教育集团明确了1所区域优质学校作为牵头校，分别吸纳2至5所成员校加入教育集团。二是在统筹推进上聚力，加强与编办、人社、财政等部门协作，定期会商会办集团化办学工作，并深入开展调查研究，破解教育优质均衡发展的瓶颈问题。三是在督查考核上发力，常态化督查各教育集团运行情况，出台集团化办学考核评估办法，每年安排集团化办学工作经费100万元。

　　李岳飞：常山县作为浙江省26个加快发展山区县之一。长期以来，由于办学基础薄弱，区域、城乡、校际发展极不平衡及发达地区“虹吸效应”，导致我们出现了和其他山区县一样的教育困境——生源师资流失，教学质量整体下降。常山以“创新、智慧、特色”为目标，以队伍建设、资源布局、校园文化等重点领域为突破口，通过改善硬件条件、创新办学模式、健全激励机制等48条措施多方位推动教育事业破旧出新、提能升级。8年间，县委、县政府一揽子教育改革的政策，使常山教育的基础变强了、校园变靓了、质量提升了，全县教育综合考核排名由全市末位跃升至第一方阵。

　　常山教育的整体质量虽然变强了，但城乡发展不均衡的问题又显现出来，我们积极探索推行全域集团化办学，通过整体规划，破立并举，集团发展，城乡互动，常山的优质教育资源辐射到了乡镇，逐步实现乡村学校从“输血式到造血式”的跃升，实现了“大家好才是真的好”。2023年，常山入选浙江省义务教育阶段全域教共体（集团化）办学试点县，高分通过全国“两创”省级评估，获评优秀。

　　叶艺芳：鼓楼区是福建省会城市福州的核心城区，我们自觉担负起在全省全市基础教育学区制和集团化办学先行先试、探路领跑的重大任务。

　　回头来看，鼓楼区的学区制和集团化办学经历了三个阶段。早在20世纪90年代，鼓楼就探索“学区”管理，形成8个“一所中心校+N所一般校”的教育教学工作协作体，成为福建省教育厅“小片区管理”的典型模式，这个阶段便是以学区制推动规范教学的1.0阶段。2012年起，国务院印发义务教育均衡发展的相关文件，将集团化办学作为推进均衡发展的重要举措。2018年鼓楼成立了福州市首个义务教育阶段教育集团——钱塘小学教育集团；2019年，成立福州市首个十五年一贯制教育集团——延安中学教育集团……这个阶段是学区制和集团化办学双轨并行促进特色教学的2.0阶段。2020年底起，我区主动承接国家级信息化教学实验区、基础教育国家级优秀教学成果推广应用示范区的教改项目，并以教育集团为单位实施改革，这个阶段是与国家教育改革发展同频共振的3.0阶段。到2023年底，鼓楼的基础教育集团化办学实现了全覆盖。我区学区制和集团化办学既有对国家政策的预期判断与先行尝试，又是在国家和省的政策指导下逐步深化。2009年，鼓楼获评“全国推进义务教育均衡发展工作先进区”，2024年将争创全国义务教育优质均衡发展区，学区制和集团化办学是主要“功臣”。

　　如何解决“集而不团”的难题

　　主持人：有人说，教育集团就是名校吞并普通校，局长们怎么看？集团里，如何发挥名校的作用，带动普通校成长？如何解决“集而不团”的难题？

　　叶艺芳：在鼓楼，集团化办学并不是名校“帮扶”和“削峰填谷”，我们通过多种形态的集团化办学实现扬峰填谷。

　　针对一般校和新建校，组建了“单一法人制”教育集团。集团内各校区同一法人，全面统筹人、财、物和教育教学管理，有利于充分整合、盘活和调配集团内资源。比如，延安中学教育集团实行“学前+小学+初中+高中”的十五年一贯制纵向式单一法人模式，有助于发挥跨学段跨学科的有序衔接优势。

　　那么，如何避免成员校融合过度衍生的同质化问题？我们针对基础较好、校际较均衡、办学较规范的学校，组建了“联盟制”教育集团，集团内各校法人独立，在教师培训、学生实践、课程建设等方面密切合作，呈现了异质组合、结构多元、优势互补的特征，达到个性与共性的有机统一。

　　针对部分中小学校周边高校、科研院所集中的地缘优势，成立“品牌合作制”教育集团，充分放大高校合作办学的溢出效应。为保持学区制和集团化的办学优势，因校制宜建立既设立同一法人又联盟的“混合制”教育集团。

　　袁平安：集团化办学绝不应该是名校吞并普通校，而应该是推进教育集团从“一枝独秀”逐步转变为“满园春色”。仪征实施集团化办学的出发点和落脚点是促进全市基础教育发展水平整体提升，两年来，我们注重发挥“名校+”辐射作用，学生学区内就读比率上升4.55%，非牵头校招生总数上升7.56%。我认为，仪征集团化办学工作初显成效，主要原因是加强了三个方面建设。一是加强教育内涵建设，通过集团名校示范引领，深入推进学前教育课程游戏化及义务教育“学力课堂”教学改革，获2023年江苏省基础教育改革发展专项资金131.3万元。二是加强精品课程建设，集思广益推进集团校本课程研发，推广京剧、棒垒球、慈善文化等集团名校品牌课程，实验中学教育集团获2023年全国少年垒球锦标赛U15组比赛第一名。三是加强教研体系建设，设立了集团名师名班主任工作室47个，实施“流动式”送教、“点菜式”送培活动121场次，开展各学科集体备课及教学研讨600余场次。

　　主持人：集团内的教育资源如何共享？比如，优质师资如何流动？

　　李岳飞：在集团校内部，所有资源都实行统一调配，但是是以集团内各所学校“教育共富”为前提的，杜绝优质资源过于集中。比如师资，集团内各校区的师资调配均是打通使用的，总校负责统筹调配本集团内师资，同时建立集团内部人员按需交流制度，通过“柔性流动”“支教”“轮岗”等形式，推动成员校之间师资合理流动，近两年调配校级领导和教师110余人次，有效激发了城乡师资队伍活力。不仅如此，我们还打破学段、集团间的壁垒，通过城区优秀中青年骨干提拔到农村学校任职、集团间教师调配、骨干教师服务任教、发展型流动、调整型流动等方式鼓励教师流动。仅2023年，我县教育系统就有133人次校级领导和教师参与跨校流动，通过教师流动，有效调整了学校教师的学科结构和年龄结构，促进了教育质量提升。

　　袁平安：在实施集团化办学过程中，仪征充分发挥集团牵头校的带动作用和成员校的主观能动性，促进教育资源整合，实现集团内部场地、课程、师资、活动等教育资源共享。2023年暑期，我们按照“集团内教师交流以牵头校与成员校之间相互交流为主”原则，选派了7名学校书记校长及84名教师参加集团内轮岗交流，交流轮岗人数达到符合交流条件教师总数的15%以上，其中骨干教师人数达到轮岗教师总数的20%以上，有效促进了师资队伍专业水平的整体提升。

　　为集团成员校赋权如何把握好“度”

　　主持人：如何更好地激发学区、集团校的活力，如何给学区、集团校赋权，其中的“度”怎样把握？

　　袁平安：为了更好地激发集团化办学活力，仪征注重发挥党建引领，成立了“乐仪”“求真”“白沙”共9个集团化办学行动党支部，把党的组织优势转化为推动工作落实的强劲动力；2024年春季学期，仪征采取“一体化+联盟式”的新模式深入推进基础教育集团化办学，实现了义务教育学校及公办幼儿园集团化办学全覆盖。

　　仪征赋予各教育集团更多的自主发展和内部管理权限，在各教育集团分别成立了由牵头校书记校长任组长、成员校书记校长任副组长、集团各校校务会成员为成员的集团化办学领导小组。领导小组对集团成员校书记校长人选的任用具有建议权，对集团成员校副校长、中层管理人员、教职员工在集团内部的统筹使用具有调配权，对经考核发放的集团化办学专项经费具有统一使用权，领导小组组长全面统筹集团管理工作。

　　叶艺芳：我们在用人、财政和事务上充分放权给教育集团。

　　在干部管理方面，教育部门下放部分权力，赋予牵头校干部提任、调动建议权。比如，集团校级干部由教育部门研究任免，但集团可提出人选，作为后备干部考虑；集团中层干部由集团确定人选并报备教育部门，由教育部门出具任免文件。

　　在财政管理方面，各教育集团生均公用经费、校园改造提升经费等统一拨付到集团的牵头校，并根据集团发展情况与需求增设专项经费，所有经费由牵头校统筹调配。

　　在事务管理方面，教育部门将教师、学生的评优评先名额按比例统一分配至牵头校，由牵头校根据集团现有的绩效考核方案、班主任和学生综合素质评价细则推荐集团人选，教育部门给予充分尊重和支持。同时，各教育集团在严格执行区定办学方案的基础上，适时总结办学经验，自行制定更加贴近本集团办学特点和发展需求的配套制度。

　　李岳飞：集团化办学不是简单的办学模式复制和资源分配，需结合学校的发展定位、现实需求、位置分布、资源配置等因素，因势利导，融合共建，形成“一集团一特色”。我们坚持“四有”原则架构集团改革的四梁八柱，通过建立全过程的闭环激励考核机制，逐步激发集团办学的活力。一是推进有机制。实行教育局领导挂联初中学校“三个一”工作制度，进一步带动初中校园文化建设落地，推进局校互动，提升教育教学质量。二是资金有保障。出台《义务教育共同体专项资金管理办法》，以绩效为导向，实行“1+N”总量限额管理及按绩效成果进行分配，保障集团化办学推进过程中师资共享、培训提升、外聘专家、学生交流等经费需求。三是考核有办法。建立并完善集团化办学考核方案，对集团化办学工作进行捆绑考核。四是运行有闭环。人事、财务、管理、督导、考核共同协力推进集团化办学运行，并将集团化办学的运行绩效纳入干部的提拔和使用中，形成了一个铁打的闭环管理，有效激发了集团学校办学活力。