2018年09月12日 星期三
加强组织效能建设提升领导力
林卫民

    ■2018“迈向未来的新时代学校教育”之小学篇·现代学校管理

    教育领导力与学校组织效能建设关系密切,学校教育受到的指责,常与效能、效率有关。探索提升学校组织效能的有效途径,在当下有着非常积极的意义。因为在不少学校里,尚存在着这方面的困惑,而且阻碍着学校的发展。

    要想创造一个有生机有活力的中小学组织,就必须探索提升组织效能的有效途径。

    学校组织效能建设的困惑

    学校教育受到的指责常常与效能、效率有关。

    一是由“教育的量化标准”引发的困惑。有人认为“教育如同生产钢轨,是一个塑造成型的过程”。然而,工厂的效率可以从产品的标准反向进行流程设计,而教育的产品即人的成长标准,无法按产品那样去做出标准化的设计。但人们总是在不竭地努力,试图做出教育产品的标准,而由标准引发的指责一直在继续。

    二是“用人不当”与“用权不当”引发的效能问题。学校是“精英之治”,当“具有才干,受过良好训练和教育,赢得普通公众尊重的人物”带着理念、经验和技术来到学校现场,并建立起让“精英人物”获得充分的职业自主权的机制,学校必然会成功。而如果一所学校,权力没有被善加掌握和利用,领导学校的思想和行动之间充斥着矛盾,那么学校高层在应该负起责任的事情上,要么会束手无策,要么是迟钝浮躁;而中层管理者要么僵化死板,要么偷懒耍滑;运营核心团队在面对问题时,要么想出来的办法漏洞百出,要么根本就拿不出办法。

    三是过度依赖外部力量导致组织效能低下。当前教育的公平性不时遭受攻讦,那些以资源赢得业绩的学校,可以再次优先得到资源并再创造出业绩。而那些相对弱势的学校,往往将来自内部的效能低下归因于“学校在争取政策上的弱势”。一所学校如果长期处在“空论、臆测和纸上谈兵”中,缺乏基于教育现实、技术和能力的自觉的自我提升,仅仅凭着校长个人的呼喊,最终难以改变效能低下的现实。

    改善学校组织基本结构破解障碍

    改变学校组织的中层管理,包含区域管理的“块”型管理,以及按“技术流”“支持流”的“条”型管理,有助于问题的解决。

    某个区域中层干部的能力直接决定了一个区域的管理水准,其关键的修炼在于:关注作为学校组织的核心责任,并把心思放在课程建设、教育教学及学生成长等核心任务上;打造良好的人际关系;重视学校的总体战略,不要发出与学校核心价值观不一致的言论,更不能做出与战略方向不一致的决策或行动;管理所辖区域的边界状况,及时与同层级的各部门协调;追求更加精细的工作程序并建立工作规范和标准。

    经营学校,意味着有很多基础性工作需要完善。要对各项工作的“工作流”加以标准化、规范化,对工作任务、人员分工、各个流程、信息报送、应急事务等,设置具体的要求并进行精细的人员和任务分配,让所有人员明确知道:自己在某个时段应当去干些什么、怎么去干。为此学校要有一支骨干队伍——不仅能做好本职工作,还能通过影响他人工作的方式为学校组织服务,这些骨干人物实际还是“兼职”的学校各项工作的分析师和流程的设计者。提高学校效能的关键措施之一,是找到这些骨干人物,使他们能发挥“以一当十”的作用。

    一直以来,一切计划经济时代的毛病在学校的行政后勤运营机制中都可以看到,几经改革不见人员减少,效能也无明显提高。再加上“教而优则仕”的业务型校长对一般行政后勤事务缺乏研究,导致支持系统的“失控事件”时有发生。“事故常常发生在边缘”,但却会影响到事关课程、学生等的学校核心运营,唯一办法是找到有效的社会化、专业化的变革之途,而不只是进行简单的结构调整。

    效能建设的根本在于提升全面领导力

    领导力就是对权力的妥善应用。学校的领导力远不只是决策某件事的能力,而是全体教职人员在涉及一切学生的教育设计中,做出富有教育意义的价值体现和正确表达。

    学校各个层面的工作都需要通过愿景唤起专注,学校强大的内生力量源自“名家高手用意愿编织的像锦缎那样美丽的愿景”。假如所有人都被某个想法所鼓舞并充满激情地开展工作,学校教育获得成功就是一件自然的事。

    一个新想法能否被接受,从来不只看这个想法如何,更需要通过沟通最终被大家接受。而有效的沟通并不意味着所有人都点头称是,只有让大家了解这些事的意义和价值,然后用统一的价值观并基于现实来解读做每一件事的意义,大家才可能有合乎价值指向的自觉行动。

    如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条,全面实施由各级干部领衔的“工头式”严管约束机制,学校的整体格局就会出现“管理过度”现象。无论在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调方面设计得多么精致,但因为信任危机的出现,学校及其教育一定逃脱不了衰败的结局。因为,领导学校最忌讳的是:师生们或许能够出色地把事情做好,但却不知道为什么要做这些事。

    管理学校,不能每天跟教师讲大道理。有坚持力的学校领导者,一定是将全部精力放在“检索一个新空间”“解决一个新问题”“设计或发现新东西”等方面,从而忘记那些“攻击”“冲突”的人和事。如果能够培育全校教职工对学校整体发展目标以及个人努力方向的坚定坚持,并能够做到对那些非主流的“干扰元素”置之不理,那么这所学校就会赢得组织效能的最大化。

    (作者系北京市北外附属外国语学校校长)

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中国教育报