2017年04月26日 星期三
名校长专栏 学校转型中的治理②
永葆对教育本质的敬畏
林卫民
林卫民 特级教师,北京外国语大学校长助理、北外附校(北京)校长,北外温州瑞安附校校长。

    除了战略管理和现场监督,校长的日常工作还包括了要处理诸多学校组织的边界事务。例如,向上级部门报告学校的工作进展和成绩,以赢得更多的支持;向家长和社会各界通报学校的工作状况,以争取更多的理解。

    妥善处理“边界事务”与“坚守教育本质的核心事务”,有时不能达到完全一致甚或出现背离。此时校长就会处于两难的境地——你的职业责任是保证教育教学等核心事务健康发展,而职务安全希望你所做的工作符合上级要求并能得到肯定。当某一个时刻,来自教育本质的良知与来自上级的要求发生冲突时,校长如果能够坚定地“按照教育的本质行事”,就需要力量和勇气了。

    我刚担任杭州外国语学校校长时,学校规模迅速扩大,从只有18个班、700多名学生、占地40多亩,扩张至90多个班级、近4000名学生、占地400多亩,并按照省教育厅的要求展开了“国有民办”机制的办学实践。过程中,校长的大量精力要放在机制建构和结构重组等变革上,如何确保学校的教育教学等核心事务在这一转型中不偏离“教育的本质”,有着相当的困难。最终这所学校在变迁中还是取得了巨大的成功。后来,省教育厅又出台新政,要求杭州外国语学校从“国有民办”机制回归到公办机制,办学规模缩小一半,学校再次迁址,建立了“以公办学校为主体、以托管的民办学校和国际项目为两翼”的办学新格局,再次实施战略大转移。校长如何集中精力做好“教育的本质事务”,又变得十分困难。这之后,我调离了杭州外国语学校来到了北京,任职的北外附校是北京外国语大学举办的民办学校,属于大学的后勤产业。显然,这里的“边界事务”与“坚守教育本质的核心事务”也处在事实上的背离状态。

    衡量一个办学者的水平,关键要看他面临挑战时的立场。这种立场在于:不献媚于上级而是宣誓于学生的未来,以一种坚定的理想为学生服务,这其实应该成为每一个基础教育办学者的职业习惯。

    美国艾伦·布兰克斯坦所著《创建优质学校的6个原则》一书中,讲了这样一个案例:如果一个商场着火了,以下情况中,哪一种情况让你会冲进火场:(1)正在进行大拍卖;(2)有人可能被困在里面;(3)有小孩可能被困在商场里;(4)你的孩子正在商场里。调查结果是,第(1)种情况没人回答会进入商场;大约有5%的人在回答情况(2)时选“会”;第(3)种情况有25%的人选“会”;第(4)种情况,100%的人都会回答“会”,而且不会提出任何前提性的条件。这说明,对行动的需要,比对行动本身、行动的结果或可能遭受失败的畏惧更有说服力。勇敢的行动往往是由行动的需要驱使的。

    因此,任何关于学校应当坚守教育本质的要求,必须密切关注它们是否点燃了校长和教师的激情、指明了目的、激发了活力。“坚守教育本质的勇气”,需要有来自学校自身的不屈不挠的精神,并进而在整个学校组织中形成勇敢的领导力和坚定的使命感。

    “教育拒绝失败”需要从“坚守教育本质”做起,从校长自身坚持做好学校教育中那些纯粹的事做起。作为校长,要时刻关注教育的“道德目标”和基于教育本质的“良知”,认真研究关于学科、课程、人的发展和人才目标等核心事务,防范出现因为“对教育本质的不够敬畏”而伤及教育的长远。从这一点来讲,勇气确实是所有美德的根本。缺少了这种坚守的勇气而只会献媚于权威,校长和教师就无法实现学校教育应有的品格。

分享按钮
中国教育报